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Desde uno de esos lugares donde se diseña el futuro hay un español que quiere cambiar el mundo. Israel Ruiz (Hospitalet de Llobregat, Barcelona, 1971) tiene en sus manos esa arma que tantos reconocen como poderosa pero que no muchos saben manejar: la educación. La educación desde la innovación. Como vicepresidente ejecutivo y tesorero del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) supervisa un presupuesto de 2.100 millones de euros anuales, pero sobre todo gestiona una abrumadora concentración de talento.israel ruiz

En solo 12 años, Ruiz ha llegado a la cúspide de una de las instituciones más prestigiosas y vanguardistas del mundo, convirtiéndose en su número dos, administrador y gestor: es, en definitiva, el alcalde del MIT, unaciudad de 30.000 personas. Cuando los terroristas del maratón de Boston asesinaron a un policía en el mismo campus del MIT, fue también el encargado de activar todo el dispositivo de emergencia, coordinar las comunicaciones y organizar la colaboración con la policía de la ciudad.

¿Se fue para no volver?

Mi proyecto profesional está en Estados Unidos y solo volvería por algo de impacto, con una visión internacional. Un proyecto con un nivel de escala que no veo. Y ambición. En español, esta palabra está mal vista, pero España, aun siendo un país pequeño, no tiene por qué tener ideas pequeñas, puede tenerlas ambiciosas, de futuro. Son ideas que cuestan, y aquí –la entrevista se realizó el pasado 2 de enero en Barcelona– te dicen cosas como “es una americanada”, como soñar demasiado. Soñando igual no llegas donde quieres, pero te lleva a un sitio mejor. Esto lo veo tan difícil que creo que puedo ayudar más desde donde estoy, y el impacto que tengo y las posibilidades de ejecución se magnifican en una proporción desmesurada en una región como Massachusetts. La gente buena puede tener su sitio en todas las partes del mundo, pero el nivel de escala allí es mucho mayor. Replicarlo no voy a poder hacerlo nunca, y volver, ni me lo planteo.

Se deja escapar mucho talento, más aún en época de crisis. ¿Cómo ve desde la distancia lo que está ocurriendo en España? 

Hay gente con mucho talento, y una de las cosas que más valoro, aunque parezca que voy a contracorriente, es que la gente se vaya. Lo mejor que le puede pasar a España es que se entienda que hay gente muy buena. Hasta ahora, la imagen de país no existe. Se define por tres o cuatro cosas que son estereotipos. Este talento, que hasta ahora estaba cautivo, sale por las necesidades y son nuestros mejores embajadores. Ha existido una formación educativa que permite ese movimiento. El factor negativo es que el entorno no les ha ayudado aquí. Cuando miro lo que pasa en Boston y la vecina Cambridge, es increíble la concentración de talento internacional en esa región, que puedas hablar con gente en la misma sintonía, que permite que tus ideas fructifiquen, pasar de una etapa de indecisión a otra, porque la creación y la innovación necesitan unas fases, y allí se acelera por el entorno. Aquí el entorno está en algunos sitios, pero es un microcosmos.

¿Y cómo hacemos para combinar esa necesidad de talento fresco, inmediato, con la importancia de que la gente viaje, se forme, vea mundo?

Solo nos fijamos en la fuga de talentos hacia fuera y no hablamos de la importación de talentos hacia dentro. Ese es un factor clave en la competitividad española. Hasta que ese flujo sea igual o mayor que el flujo exterior, España no competirá bien. Si aquí no se dan las oportunidades de hacer cosas, se van a ir. Pero eso no es tan grave como que estemos conectados. Tener un programa para mantener conectada a esa gente con España. Es una inversión mínima. Las conexiones son internacionales, y si va pasando el tiempo, se pierden. Debemos decidir en qué vamos a ser competitivos internacionalmente y no se puede competir en el mundo global solo con el talento español. Lo que hay que hacer es crear la estructura de soporte y de conexión disciplinar, una conexión intelectual.

¿Cuál es la estrategia en un lugar como el MIT para retener en su esfera a los individuos más valiosos?

A nivel de profesorado hay una dimensión que queremos tener, saber qué tamaño y en qué disciplinas. Contratamos de media a unos 50 profesores cuando están al principio de su carrera. Nuestro modelo es que crezcan dentro del sistema. Los tenemos durante siete años trabajando en equipos. Les damos los recursos para que puedan tener los mejores estudiantes, y de esos 50 acaban quedando 20 o 25, que vienen de todas partes del mundo. El factor primordial por el que se quedan es la concentración del talento en su disciplina, el nivel de conectividad, que tu grupo sea de alto nivel, no tú solo. Otro tema clave es que cuando hay gente con ganas de hacer cosas, necesitan hacerlas, una válvula de escape. Si la empresa o el contexto no lo permite, esa gente acabará marchándose. Con edX, por ejemplo, reconociendo que dentro de una estructura grande es difícil innovar, creamos una empresa paralela que no está ni en nuestro edificio y que ha crecido de una persona a 75 en 18 meses. Este factor de crecimiento es casi imposible en una gran empresa, y nuestra decisión fue poner recursos separados. Es la teoría de Clayton Christensen –el padre de la innovación disruptiva y autor de El dilema del innovador–, y con él, que está en Harvard y esto le interesa, hemos hablado mucho. Está por ver si funcionará. El reto es probar si podemos utilizar la tecnología disruptiva para transformar para bien nuestro entorno y además cambiar el mundo.

¿Considera que estas tecnologías han roto, o van camino de romper, el modelo de negocio de la educación universitaria?

El nuestro no creo que esté roto. Se ha fomentado a muy largo plazo con unos recursos propios que han venido de los alumnos, y ese modelo va a durar. Pero hay muchas otras universidades, unas 4.000 en Estados Unidos, cuyo modelo de negocio es más que probable que esté roto con la aparición de la educación digital. Veo muy difícil que de aquí a 10 años siga habiendo tantas.

¿Eso es bueno o malo?

Creo que es bueno en el sentido de la excelencia. Lo que no sería bueno es que solo quedaran tres. Si hay universidades donde la proposición de lo que tienen y su valor económico no funciona, y ese es el modelo que rompes, entonces puede haber un camino intermedio. Ha de existir una diversidad de opinión, pero se ha generado un modelo universitario, con muchas instituciones privadas, en el que el retorno al estudiante no es muy bueno. Si es así en un caso, no vería mal que esa universidad no estuviera de aquí a 10 años. En algunos lugares habrá menos profesores, pero en otros habrá más porque se generarán nuevas oportunidades. Si este modelo de contenidos se pudiera modularizar, ocurre como con la música. ¿Cuándo es la última vez que te has comprado un álbum? Con sitios como iTunes, cada vez menos. Y en la educación puede ser igual. Cuando entras, por ejemplo, en la politécnica de donde sea, ¿tiene que ser monopolio? ¿O al final el valor es lo que ofrece residencialmente? Igual hay un profesor de otro lugar que explica muy bien el contenido. Tengo muy claro que hay una parte presencial, de tú a tú. No creo que para esto los medios digitales estén al nivel en muchos años. El factor de creación y de ideas pasa en el mundo real, en el día a día, en los dormitorios donde viven los estudiantes, tomando un café, en los laboratorios. Pasa mucho menos cuando hay un profesor que simplemente te está diciendo las cosas. Lo que queremos es minimizar en lo posible esto y dar más ayuda y contenido a lo otro, a lo diferencial.

Usted está rodeado cada día de premios Nobel, de Chomskys o futuros Bernankes. En ese ecosistema, ¿dónde está la clave para liderar procesos de transformación?

Liderar el cambio, o evolucionar, nunca es fácil, y lo primero que se necesita es que la gente que lo esté haciendo tenga credibilidad. Es el caso de nuestro presidente, que lleva más de 35 años, y su equipo. Pero el cambio solo lo puedes hacer si hay una visión, si esa visión es entendida y compartida, y si además hay transparencia. Nuestra cultura en el MIT es que todo lo hacemos muy transparente. Trabajas con gente, con mucha, que es más inteligente que tú, y debes ser capaz de vehicular las ideas. El MIT es como un conjunto de 2.000 start-ups, y mi labor como administrador es habilitar a esta gente. Es ahí donde me siento orgulloso, cuando ayudo a que salgan las cosas. En el MIT escucharás muy poco la palabra yo. Incluso un premio Nobel lo primero que te va a hacer es reconocer a su equipo, al entorno. El papel del individuo, ser un genio, es lo que marca la diferencia, pero el equipo sin el entorno no tendría el mismo impacto. Y este es uno de nuestros secretos.

Este momento no ayuda precisamente a manejar el equilibrio entre el corto y el largo plazo. ¿Algún consejo para ir cumpliendo objetivos y tener verdadero impacto en el tiempo?

Es uno de los problemas de muchos países, donde el ciclo político y el ciclo empresarial crean esta disfunción. Nosotros tenemos un grupo de gestión del día a día, pero constantemente hay un equipo de dirección pensando cuál es el camino a 10, a 20 o a 30 años. Y mucho viene de la gente que hace la investigación, no viene de arriba abajo. Hay que pensar en el largo plazo constantemente y hay que diferenciar los dos equipos. Cuando hay una crisis, todo el mundo deja aparcado el largo plazo y se lanza al corto plazo. Aunque también es un error dejarlo completamente, porque las crisis son un buen momento para repensarse. Así nació, por ejemplo, la idea de edX, de la crisis de 2008 y 2009. Al final, las apuestas arriesgadas son las que definen el futuro y las que permiten hacerlo nuestro. Pensando en el día a día no se define el futuro, y en España el problema en la crisis es que nos hemos focalizado mucho en afrontarla y hemos dejado esto. Hay que crear un organismo independiente, pero conectado. Un organismo desconectado de la realidad no funciona. No creo que cueste tanto, aunque sí tiempo y dedicación, y las canas que te salen, porque decir muchas veces no tiene un coste.

¿Es posible enfocarse por el camino de la innovación cuando ni existe la cultura ni los recursos?

Al final, a todo el mundo le faltan recursos para buscar todos los objetivos, a nivel familia o empresa. Hay que tomar decisiones difíciles, y para poder innovar y competir a nivel global no se puede hacer innovación en todo. Para eso nunca hay recursos. Pero si concentras los recursos, es posible. Si en lugar de poner una gota de agua caliente en una reserva de agua fría, que se difumina en nada, la pongo en un chupito, se puede hacer. Encuentro a faltar que se tomen esas decisiones difíciles. No pueden ser de forma consensuada, alguien tiene que aguantar el chaparrón. Mi trabajo es decir que no el 90% de las veces, y eso sabe muy mal en un sitio como el MIT, porque las ideas son muy buenas, pero hay que hacerlo. Lo que me gustaría en España es ver un poco de eso. Esto vale para educación, pero es general. Coger dos o tres guerras y atacar esas. A los que no están ahí no les va a gustar. Pero el consenso no va a llegar. Ha de haber un grupo con la credibilidad y la pasión suficientes para decir cuáles son las cinco o seis cosas en las que vamos a concentrar los recursos. Y para eso sí los hay. No es que falten recursos, sino tomar esas decisiones difíciles, que van a ser penosas para muchos, pero es sembrar el futuro. Esto lo hacemos constantemente.

¿Son replicables esos espacios de innovación como Cambridge (Harvard y el MIT) o Silicon Valley (Stanford)?

Para empezar, la respuesta es sí, pero no 10 veces en un mismo país. Y menos en un país de escala pequeña. Nosotros tenemos colaboraciones en algunos lugares donde el sistema político, el empresarial, el universitario y el social se ponen de acuerdo en que se trata de un tema de país y futuro, y si estas fuerzas están alineadas, puede funcionar. Tenemos proyectos en Rusia, Singapur, Abu Dabi, incluso en Portugal, y creemos que la replicabilidad de nuestro entorno es a muy largo plazo. Lo que ocurre ahora es que te vienen políticos de cualquier país, visitan el Media Lab y te preguntan: ¿cómo hago yo esto en mi país? Pues mañana no lo tienes. Si hablamos a 20 años, quizá hay una oportunidad. Y entonces desconectan. No disponemos de una máquina para realizar transferencia de innovación. Pasa por las personas, por la voluntad de los profesores, de los doctorados que están en un laboratorio y deciden crear una empresa. En la innovación, el proceso evolutivo es fundamental, no es solo cuestión de recursos. En España, la innovación y la emprendeduría han cambiado a mejor, pero faltan años para que vaya a funcionar.

Habla de enfocar bien, de seleccionar. ¿Cuáles son las prioridades del MIT y las suyas personales?

Tengo la suerte de estar involucrado en muchas cosas –entre ellas, el proyecto MIT 2030, encargado de diseñar cómo será el campus de aquí a dos décadas–, porque he desarrollado la credibilidad de mi equipo durante los últimos años. Tenemos la capacidad de trabajar con la parte académica, que es la que mueve el futuro. Desde nuestro punto de vista, las tecnologías digitales y la educación usando esas tecnologías tienden a un modelo a lo Christensen, que si alguien lo ejecuta bien, la educación residencial igual pasa a ser un nicho de mercado. Mi papel allí es de estrategia, negocio y finanzas, y ese negocio podría ser afectado y gravemente con este modelo de educación digital. Otro foco es la nanotecnología y lo que ofrece a las ciencias de la vida, a la biología, a las físicas. Esta es otra área muy importante de inversión. Y lo tercero es intentar contribuir a la medicina, la sanidad, para mejorar más la salud humana. Con componentes de acceso a comida, acceso a agua, de enfermedad. En los próximos años lanzaremos iniciativas en estos campos. Sin duda, a mí lo que más me mueve es el impacto social, lo público, el factor de amplificación a gran escala. Esa escala absoluta es fundamental para garantizar la excelencia. La educación, y lo ligo quizá a mis orígenes, es el factor que cambia el mundo.

Fuente: ElPaisSemanal