Etiquetas

, , , ,

Desde los inicios de su fundación, el Grupo Santander (Banco Santander por aquel entonces) se mostró como una entidad ambiciosa, que quería crecer y expandirse a nivel nacional primero e internacional posteriormente, a través de un crecimiento muy variado, compaginando, tanto un crecimiento orgánico, a través de la apertura de sucursales propias tanto en España (a partir de 1924) como en el extranjero (las primeras oficinas fuera de España (La Habanna 1947, seguida poco después de las primeras oficinas en Argentina, Venezuela y Londres).santander 1

El crecimiento orgánico no ha sido el único vehículo seguido por el Grupo, sino que el exterior también lo ha apoyado, con adquisiciones de otras entidades como el Banco de Ávila (1942), el Banco Mercantil (1946), Banesto (1994) y Central Hispano (1999) como los más destacados en nuestras fronteras. Fuera de ellas, hay que remontarse a 1960 cuando compró el Banco del Hogar Argentino, 1976 cuando adquirió el First Nacional Bank de Puerto Rico y a 1982, cuando hizo efectiva la compra del Banco Español-Chile. La primera adquisición en Europa la realizó a finales de la década de los 80, cuando adquirió el grupo alemán CC-Bank. Otra vía de crecimiento externo mucho más recientemente han sido las alianzas, como las desarrolladas con RBS en 1988.

A todo ello hay que sumarle el crecimiento por diversificación, gracias a ello ha gestionado el riesgo de una manera prudente y muy buena, realizando diversificaciones tanto geográficas como de productos.

Podemos resumir la estrategia del Grupo en el último cuarto de siglo XX como una estrategia basada en las ampliaciones de capital y de la base accionarial, la apertura de sucursales y agencias por toda la geografía española y europea, una política comercial ágil y dinámica, captando nuevos clientes, ensanchando la base de depositantes, creando nuevos productos financieros y adentrándose en nuevos negocios y segmentos del mercado; la afamada “Supercuenta Santander” y el proyecto “Queremos ser tu banco“, de reciente implantación, serían dos buenos epítomes de cómo se ha producido el desarrollo orgánico del Banco.

A principios del s.XXI, la estrategia del Grupo Santander para los primeros años del nuevo milenio consistió en la implementación de un programa de racionalización de costes que le permitiera reducir en 105.000 millones de las antiguas pesetas la carga financiera. Eso lo logró  mediante la optimización de:

  • Las redes españolas (50.000 millones de pesetas)
  • Los servicios centrales de España (40.000 millones de pesetas)
  • El extranjero (15.000 millones de pesetas)

Además de conseguir un ahorro de costes, se quiso también un aumento de la vinculación, más calidad del servicio y un aumento de la eficiencia de hasta un 50%.

La estrategia tecnológica llevada a cabo a principios de esta década por el Grupo Santander estaba enfoca a soportar el Efecto 2000 y a garantizar la continuidad del negocio, así como la consolidación eficiente de la información y la unificación de estructuras (redes, centros, equipamientos…). En cuanto a las estrategias de diversificación llevadas a cabo por el Grupo Santander en estos inicios de siglo podemos decir que planteó una diversificación selectiva por áreas geográficas y de negocios (que hoy en día permaneces), con el objetivo de encontrarse a no muy argo plazo entre los mejores bancos del mundo. La política de Inversiones fue mayoritaria en los sistemas financieros en los que trabaja, particularmente en Iberoamérica, donde la estrategia fue basada desde el inicio en un compromiso a largo plazo.

El actual Grupo Santander, bajo la presidencia de Emilio Botín, ha seguido un intenso proceso de crecimiento mediante compras y absorciones de diversas entidades financieras (en muchos casos más grandes que el banco comprador y, por tanto, haciendo realidad eso de que “el pez pequeño se come al pez grande”), tanto en España, como en América y en otros países europeos. Como consecuencia de ese intenso proceso de crecimiento “para que no se pare la máquina” (citando a D. Emilio), la imagen de marca del Grupo Santander estaba tremendamente dispersa, ya que la mayoría de las diferentes entidades conservaban su identidad visual, su marca, de siempre. La situación era la siguiente:

santander 2

Esta situación se complicó más tras la compra del inglés Abbey, aunque coincidió en el tiempo con un proyecto que ya estaba en marcha en el seno del Grupo Santander: la transición hacia una marca única y homogénea para todo el Grupo. Proceso en el que se había estado trabajando en el periodo 2002-2004. Ciertamente, mantener las   marcas de los bancos o instituciones locales adquiridos a través de políticas de marca paraguas (marca local arropada por la marca corporativa) o de cobranding (marca corporativa más marca local configurando una sola marca) tiene sus ventajas. En la mayoría de los casos, estas estrategias de marca son temporales, en el sentido que buscan generar la suficiente notoriedad y relevancia doméstica de la principal marca corporativa para que, llegado el momento, toda la estrategia se centre en fortalecer esta marca única retirando del mercado la marca local adquirida.

A continuación (periodo 2005-2006) se fijó la etapa de transición; de tal forma que en 2007 se logrará la visión de marca única de todo el Grupo (aunque tiene excepciones: Banif y Banesto, en España. Banco Santa Cruz y Banco Rio, en América). De tal forma que la nueva situación de marca será la siguiente:

santander 3

A este gráfico, deben añadirse las entidades financieras británicas Alliance & Leicester y Bradley & Bradford y la norteamericana Sovereign que actualmente todavía mantienen sus nombre con sus respectivos logotipos, que serían parte de las excepciones.

En lo que se refiere a la estrategia internacional, fue  desarrollada por el Grupo Santander después de fortalecer su liderazgo nacional tras la compra de Banesto en 1994, siendo éste el punto de partida de su estrategia de internacionalización, especialmente en Latinoamérica, a través de crecimiento orgánico con implantación de filiales y crecimiento externo con la adquisición de algunos bancos locales (Fase 3 del modelo). Asimismo, también se refuerza la presencia en Europa con un crecimiento orgánico y la participación accionarial y alianzas estratégicas con otras instituciones financieras (por ejemplo con el Royal Bank of Scotland). En esta fase se consolida la marca Santander en España y se incrementa la penetración y notoriedad de la marca Santander en algunos mercados internacionales, si bien, en muchos mercados latinoamericanos se mantienen todavía las marcas de bancos e instituciones financieras adquiridas (como quedó explicado anteriormente)

En 1999 el Santander su fusiona con el Central Hispano, protagonizando la primera gran fusión bancaria en la Europa del euro y se comienza el fortalecimiento de la presencia internacional del grupo con importantes adquisiciones de bancos e instituciones financieras locales en Latinoamérica, Portugal, Alemania e Italia. En esta fase se desarrolla cada vez más la implantación de la marca Santander a través de una política de marca paraguas o de “cobranding“, donde la marca Santander y su logotipo se sitúan al mismo nivel que la marca local adquirida: ej. Banco Santander Río (Argentina), Santander Totta (Portugal), Santander Serfin (México), Santander Santiago (Chile), etc.; si bien, todavía el grupo mantiene ciertas marcas propiamente locales en algunos países, como Banespa (Brasil), CC-Bank (Alemania) o Finconsumo (Italia). En el año 2004 se adquiere el banco británico Abbey, homogeneizando la marca británica con la llama y el color rojo del Santander, si bien, manteniendo todavía la marca local adquirida. Asimismo, en este año se avanza hacia una mayor consistencia de la arquitectura de marca internacional, incorporando la identidad de la marca Santander (llama, colores y marca Santander) a la gran mayoría de marcas locales, incluyendo Banespa, CC-Bank, Finconsumo e Hispamer.

Anuncios